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       2016年春風(fēng)又至，然而全球經(jīng)濟卻并未隨著天氣的回暖而回升。作為我國草甘膦和有機硅行業(yè)舉足輕重的龍頭企業(yè)之一，浙江新安化工集團股份有限公司將如何應(yīng)對撲面而來的經(jīng)濟寒潮？2015年8月，該公司啟動了聲勢浩大的組織變革，它給企業(yè)帶來怎樣的變化？在經(jīng)歷了主營產(chǎn)品雙雙從市場高峰跌落到谷底的巨大反差之后，未來新安集團將如何重振旗鼓、再創(chuàng)輝煌？
　　3月1日，新安集團董事長季誠建接受了中國化工報記者的采訪。

　　季誠建：應(yīng)該說從2014年開始，全球和中國經(jīng)濟的下滑趨勢就已十分明顯，石化行業(yè)同樣不能幸免，尤其是前些年，由于高投入、高增長造成產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，在市場需求走向疲軟、經(jīng)濟趨于下滑的形勢下，對行業(yè)發(fā)展造成的傷害日益顯現(xiàn)。而草甘膦、有機硅產(chǎn)業(yè)正是其中的典型行業(yè)。


　　2015年可以說是新安集團歷年來經(jīng)營最為困難的一年。之所以這么講，一方面是從客觀環(huán)境來說，草甘膦和有機硅作為公司兩大主業(yè)，同時呈現(xiàn)市場需求極其低迷的狀態(tài)，這是我們從未遇到過的。這兩個行業(yè)都屬于周期性行業(yè)，起起落落原屬正常，但是從過去的經(jīng)驗來看，往往草甘膦行業(yè)表現(xiàn)弱的時候，有機硅行業(yè)相對會表現(xiàn)得比較強，反之亦然。正因為如此，過去新安集團可以憑借草甘膦—氯甲烷—有機硅的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，順利走過一次次低谷。但是這一次，由于市場的整體持續(xù)低迷，我們的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈非但未能顯現(xiàn)優(yōu)勢，雙重過剩反而給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了更大的壓力。

　　另一方面是從主觀原因來說，前些年新安集團由于發(fā)展?fàn)顩r較好、行業(yè)優(yōu)勢明顯、龍頭地位穩(wěn)固，我們的憂患意識在一定程度上有所削弱，導(dǎo)致近年來在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用服務(wù)等方面難以取得實質(zhì)性突破，發(fā)展停滯不前，行業(yè)影響力趨于下降。而與之形成對比的是，行業(yè)競爭對手的實力卻在迅速上升。拋開跨國巨頭的沖擊打壓不說，國內(nèi)一些后起之秀在規(guī)模和速度上已經(jīng)將我們甩在身后。我們引以為傲的循環(huán)經(jīng)濟模式，也被廣泛復(fù)制，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢在明顯削弱。加之行業(yè)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)分布在中西部地區(qū)，使得我們在人工、資源、環(huán)保等成本方面相形見絀，市場競爭更為殘酷。

新安集團董事長季誠建（右二）在生產(chǎn)崗位與員工交流。

　　季誠建：自2015年8月以來，我們先后開展了管理診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、供應(yīng)鏈優(yōu)化等活動，為公司制訂了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，設(shè)計了新的組織架構(gòu)，同時圍繞集團戰(zhàn)略要求，對能力藍圖和組織結(jié)構(gòu)、職能、績效進行設(shè)計，目前這些變革舉措正在分步實施之中。


　　制定新的發(fā)展和組織變革，這既是形勢所迫，也是企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。新安集團經(jīng)過50年的發(fā)展，已經(jīng)從一個充滿朝氣、蒸蒸日上的年輕企業(yè)步入了相對穩(wěn)定的成熟企業(yè)，過去發(fā)展中長期積累下來的各種弊端、矛盾開始集中顯現(xiàn)，與此同時全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展模式卻發(fā)生了急劇變化，新常態(tài)下的全球經(jīng)濟對于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、市場應(yīng)變能力、人才培養(yǎng)機制、安全環(huán)保水平等提出了更高要求，我們要跟上時代的步伐，首先需要對未來發(fā)展方向和重點業(yè)務(wù)重新進行定位，使集團在戰(zhàn)略上明確目標(biāo)。為了落實戰(zhàn)略目標(biāo)，需要有與之相應(yīng)的組織、適應(yīng)新的發(fā)展模式和新的業(yè)務(wù)方向；為了兼顧長期發(fā)展和短期速贏，需要落實集團的供應(yīng)鏈優(yōu)化，實現(xiàn)短期增效。 


　　如果說前50年，新安集團走出了一段漂亮的上升弧線，那么2015年則是一個轉(zhuǎn)折點，2016年乃至更遠的將來，是抬頭向上，還是低頭向下，將取決于我們這次變革能否成功。


新安集團馬目園區(qū)夜景。

　　季誠建：新安集團新的發(fā)展戰(zhàn)略可以用“2234”來概括，即“制造﹢服務(wù)﹢互聯(lián)網(wǎng)”綜合發(fā)展。 


　　第一個“2”是指兩大愿景：成為中國領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)服務(wù)和有機硅終端綜合服務(wù)提供商。 


　　第二個“2”是指業(yè)務(wù)收入翻兩番。 


　　“3”是三大發(fā)展路徑：提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)，同時發(fā)力農(nóng)業(yè)服務(wù)和有機硅終端的兩大新興業(yè)務(wù)。具體而言，現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)將圍繞提升供應(yīng)鏈績效和戰(zhàn)略定價能力、加快和加強國際市場拓展以及現(xiàn)有產(chǎn)品品類的拓展；對于新業(yè)務(wù)，集團將以“賦能”的理念為核心，從組織體系和配套激勵等方面大力培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)。具體來說，就是農(nóng)業(yè)服務(wù)將以“農(nóng)飛客”服務(wù)為抓手，借力“互聯(lián)網(wǎng)﹢”，打造線上線下一體化的全國性農(nóng)業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和平臺；有機硅終端業(yè)務(wù)將通過建立市場導(dǎo)向的創(chuàng)新型組織和機制，聚集重點細分市場取得突破，隨后逐步占領(lǐng)更多市場，提供高附加值的綜合性產(chǎn)品與服務(wù)，打造基于數(shù)字化的有機硅相關(guān)綜合解決方案的服務(wù)平臺。 


　　“4”指打造和強化四大關(guān)鍵能力：戰(zhàn)略規(guī)劃與落地實施能力、資本市場融資能力、并購?fù)顿Y能力、數(shù)字化平臺運營能力，以支持集團戰(zhàn)略的順利實施。 


　　新的發(fā)展戰(zhàn)略對于新安集團來說具有重大意義。因為我們希望能以此助推集團實現(xiàn)以下4個方面的轉(zhuǎn)變：從紅海到藍海，即從聚焦高度競爭性的產(chǎn)業(yè)鏈中上游制造，向有巨大發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)鏈終端（精細化工產(chǎn)品和服務(wù)）發(fā)力，打造新競爭優(yōu)勢；從生產(chǎn)到服務(wù)，即從產(chǎn)品制造商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，貼近市場，掌控客戶，牢牢把握市場主動權(quán)；從業(yè)務(wù)到平臺，即利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，打造農(nóng)業(yè)服務(wù)行業(yè)和有機硅行業(yè)的數(shù)字化平臺，進一步實現(xiàn)行業(yè)整合、跨界發(fā)展和多行業(yè)融合；從中國到世界，即進一步打造全球化的業(yè)務(wù)平臺和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，提升國際市場的競爭力和話語權(quán)，真正使集團從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸圃鞓I(yè)﹢服務(wù)﹢互聯(lián)網(wǎng)”的企業(yè)集團。


　　季誠建：集團組織變革主要是通過變革組織機構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、壓縮管理層級、縮短管理鏈條、提升響應(yīng)速度等方式來實現(xiàn)，因此管控體系設(shè)計旨在整合部門職能、提升核心職能、優(yōu)化管理流程，達到快速市場響應(yīng)、創(chuàng)新價值激勵的目的，為集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效承接提供組織和機制保障。


　　變革將圍繞市場導(dǎo)向、搭建平臺、釋放活力、敏捷變革4個關(guān)鍵詞展開。具體而言，市場導(dǎo)向，即集團將賦予業(yè)務(wù)前線部門和人員更多授權(quán)，以利于更快更好地抓住商機和服務(wù)于客戶，從風(fēng)險管控型組織向市場導(dǎo)向型組織模式轉(zhuǎn)變；搭建平臺，即打造精干高效的業(yè)務(wù)發(fā)展支持平臺，為各項業(yè)務(wù)的開展提供專業(yè)性、高質(zhì)量的服務(wù)；釋放活力，即改革考核和激勵機制，并試點和逐步推廣創(chuàng)新性的“自組織”管理模式，激發(fā)員工積極性、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新能力，極大釋放組織活力；敏捷變革，即設(shè)立相關(guān)職能，使得未來集團能及時、快速進行組織和管理機制的調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)內(nèi)外部變化和業(yè)務(wù)需求。


　　季誠建：過去50年，我們主要依賴于集權(quán)管控模式和以生產(chǎn)為中心的發(fā)展方式，依靠產(chǎn)能擴張向前推進，將管理的重心和資源更多地集中在安全生產(chǎn)、質(zhì)量提升、降本增效等方面，但隨著時代的發(fā)展和技術(shù)的進步，產(chǎn)能過剩、市場競爭加劇、產(chǎn)品差異化越來越小，僅靠擴大規(guī)模、提高產(chǎn)成率難以支撐企業(yè)輕松前行和長遠發(fā)展。因此，從短期來看，變革就是將組織、流程、服務(wù)一起打包推向市場，讓組織更扁平精干、流程更快捷精化、運營更專業(yè)精準(zhǔn)、服務(wù)更到位精細，其目的是讓企業(yè)方方面面都能圍繞市場運轉(zhuǎn)，快速響應(yīng)、適應(yīng)變化。從中期來看，變革使集團聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展思路變得更加明晰，既優(yōu)化了現(xiàn)有業(yè)務(wù)運營，又搭建了新業(yè)務(wù)發(fā)展平臺。從長遠來看，變革明確了轉(zhuǎn)型發(fā)展的主題，包括配合轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略、組織、運營及供應(yīng)鏈模式，進一步推進以市場和客戶為中心、以價值創(chuàng)造為核心的理念，有利于集團更快地形成支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。


　　季誠建：人體的痛感來自于自身的病癥或者外部的撞擊，同樣，企業(yè)的痛感來自于自身的矛盾和環(huán)境的壓迫。要讓員工理解并接受變革，最為關(guān)鍵的是充分溝通，讓員工切實感到企業(yè)的“痛”，從而主動歡迎變革。


　　對于組織變革，其實新安集團管理層早在幾年前就已形成共識并局部推進。2015年，公司成立50周年，我們舉行了隆重的慶典儀式，同時我們也認(rèn)為，這是啟動全面改革的最佳契機。


　　為贏得員工最大程度的理解和支持，在改革正式啟動前，公司管理層就未雨綢繆，在不同場合、以不同形式，如企業(yè)報、微信公眾號、網(wǎng)站、線下會議等，就企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢和實際困難、戰(zhàn)略調(diào)整和組織改革的迫切性和必要性、公司管理層的改革思路等，展開了高密度、高強度的輿論宣傳。 


　　在宣傳中，我們反復(fù)強調(diào)，變革并不是對過去的完全否定，而是一種因勢利導(dǎo)、順勢而為的必須。隨著社會的發(fā)展、技術(shù)的進步和同行的模仿，新安原有的核心競爭優(yōu)勢將逐步喪失，因此變革必須打破常規(guī)，拋開歷史的包袱，即要從行業(yè)龍頭老大的優(yōu)越感中清醒過來，認(rèn)識到過去我們領(lǐng)先于他人的理念、方法、技術(shù)都已被趕超，加之我們的人力成本、生產(chǎn)成本、管理成本過高，又不具備資源和地域優(yōu)勢，且安全形勢、環(huán)保壓力與日俱增；要從以往經(jīng)濟增長帶來的自滿情緒中走出來，摒棄過去“不需要變革就可以保持持續(xù)增長”的安逸思想，要把緊迫感、急切感作為這場變革的開端，增強察覺風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)機會的敏銳眼光，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)發(fā)展趨勢，融入國家倡導(dǎo)的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景，堅決果斷、毫不猶豫地推動變革。 


　　同時我們告訴員工，盡管企業(yè)目前面臨前所未有的困難，但是對于未來我們?nèi)匀怀錆M信心。現(xiàn)階段新安品牌優(yōu)勢仍舊存在，也仍能為我們搶占更多的市場帶來機遇，所以無論何時何我們都需要繼續(xù)實施品牌價值化經(jīng)營，延續(xù)品牌影響力的優(yōu)勢。同時，戰(zhàn)略調(diào)整、組織變革和供應(yīng)鏈整合本身就是向過去告別，即破除以往固有的經(jīng)驗、習(xí)慣、規(guī)定和形式，顛覆自身的認(rèn)知和“現(xiàn)實”本身，嘗試用新的方式和方法去應(yīng)對。 


　　值得慶幸的是，新安集團擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。過去50年的發(fā)展，為公司積淀了一些不因時代變遷而凋零的精神——高層管理人員主動求變的思維，中層管理人員努力落實的執(zhí)行力、基層員工兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神。這支寶貴的隊伍，是新安集團從容應(yīng)對所有困難的堅強后盾，也是確保集團組織變革走向成功的基本保證。

       作者：翁國娟  朱律田（內(nèi)容轉(zhuǎn)自中國化工報）